<\/p>\n
\n\t\t\t\t\t\tR\u00e9ponse attendue pour le<\/span><\/span> 30\/09\/2025<\/strong>\n\t\t\t\t\t<\/p>\n \n\t\t\t\t\tType de r\u00e9ponse<\/span><\/span> Contribution compl\u00e8te<\/strong>\n\t\t\t\t\t<\/p>\n \n\t\t\t\t\t\t\tType de contribution attendue<\/span><\/span> Article<\/strong>\n\t\t\t\t\t<\/p>\n \n\t\t\t\t\t\t\tNom de la publication<\/span><\/span> Revue Communication & Management <\/strong>\n\t\t\t\t\t<\/p>\n \n\t\t\t\t\t\t\t\u00c9diteur<\/span><\/span> Revue Communication & Management <\/strong>\n\t\t\t\t\t<\/p>\n<\/p><\/div>\n Avec la complexit\u00e9 des processus d\u2019innovation, les entreprises, prises ici comme des \u00ab organisations humaines \u00bb au sens de (Jacot, 1991), \u00e9voluent de plus en en plus dans des \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019innovation qu\u2019ils soient territoriaux ou topologiques (Adner and Kapoor, 2010 ; Gawer and Cusumano, 2014 ; Ozor et al., 2024 ; Baldwin et al.,2024). Par \u00e9cosyst\u00e8me d\u2019innovation, nous entendons tout r\u00e9seau complexe compos\u00e9 d\u2019un ensemble d\u2019acteurs interd\u00e9pendants, en interactions formelles et\/ou informelles et co\u00e9voluant dans un contexte strat\u00e9gique, dont le but est de d\u00e9velopper des innovations (Moore, 1993, 1996 ; Adner, 2006). Au-del\u00e0 de l’h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des acteurs et la complexit\u00e9 de leurs relations, l’\u00e9cosyst\u00e8me d\u2019innovation se caract\u00e9rise par la modularit\u00e9 et\/ou un espace d\u2019orchestration (Autio, 2022). La modularit\u00e9 signifie que les actions cr\u00e9ant les contributions compl\u00e9mentaires entre les acteurs sont li\u00e9es mais faiblement de telle mani\u00e8re que le retrait de l’une d’elles ne compromettrait pas la valeur de l’ensemble. Cela suppose un espace d\u2019orchestration qui facilite ou harmonise ces actions.<\/p>\n Le paradigme technologique \u00e9mergent issu de la quatri\u00e8me r\u00e9volution industrielle met le num\u00e9rique au c\u0153ur des processus d\u2019innovation (Cannavacciuolo et al., 2023 ; Patnaik 2020). Ce dernier devient alors omnipr\u00e9sent et pervasif dans les diff\u00e9rents secteurs d\u2019activit\u00e9 (industrie, BTP, enseignement, sant\u00e9, tourisme, \u2026). Par ses vertus d\u2019instantan\u00e9it\u00e9, de connectivit\u00e9, de rapidit\u00e9 calculatoire, de neutralisation des distances m\u00e9triques, \u2026 le num\u00e9rique contribue \u00e0 asseoir des processus collaboratifs, connectifs et participatifs entre les entreprises faisant partie desdits \u00e9cosyst\u00e8mes. Cela sans oublier les tensions associ\u00e9es aux processus comp\u00e9titifs, concurrentiels, voire parfois, directement conflictuels pouvant aussi se mettre en place.<\/p>\n La complexit\u00e9 de ces tensions se retrouve dans la coop\u00e9tition, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019alliance strat\u00e9gique entre concurrents permettant d\u2019\u00eatre \u00e0 la fois en comp\u00e9tition sur certains projets et en m\u00eame temps en coop\u00e9ration-collaboration sur d\u2019autres (Ben Letaifa et Rabeau, 2012 ; Chiambaretto, Fernandez et Le Roy, 2019). Cette dynamique, bien d\u00e9crite dans les travaux sur les \u00e9cosyst\u00e8mes (Bacon et al., 2020, mais pas que), permet aux entreprises de partager des ressources pour atteindre des objectifs communs tout en maintenant une rivalit\u00e9 sur d\u2019autres fronts. D\u2019une part, cette coop\u00e9tition peut favoriser l\u2019innovation, l\u2019efficacit\u00e9 et l’efficience op\u00e9rationnelle, ainsi que l\u2019acc\u00e8s \u00e0 de nouveaux march\u00e9s. D\u2019autre part, elle peut aussi exiger une gestion et une communication complexes qui peuvent \u00eatre sources de conflits car des informations sensibles peuvent \u00eatre (in)volontairement divulgu\u00e9es \u00e0 des partenaires, lesquels ayant des int\u00e9r\u00eats divergents. Le num\u00e9rique, en utilisant les donn\u00e9es comme principale mati\u00e8re premi\u00e8re, amplifie la complexit\u00e9 de ces enjeux.<\/p>\n Par cons\u00e9quent, l\u2019engagement des acteurs dans un processus d\u2019innovation, comme la transformation num\u00e9rique mobilisant l’\u00e9cosyst\u00e8me, d\u00e9passe une vision purement strat\u00e9gique incluant la prise en compte des risques info-communicationnels pour incorporer d\u2019autres \u00e9l\u00e9ments comme les attentes cherchant \u00e0 r\u00e9aliser les espoirs associ\u00e9s \u00e0 des aspirations motivationnelles. Par attentes est entendue un jugement des cons\u00e9quences probables d\u2019une performance ayant des cons\u00e9quences tangibles, voire mesurables (Bandura, 1977 : 21). L\u2019aspiration est comprise comme \u201cune source<\/em> permanente d’orientation, d’efficacit\u00e9 personnelle, d’int\u00e9r\u00eat et de satisfaction. Sans aspiration et sans implication active dans ce qu’ils font, les personnes sont d\u00e9motiv\u00e9es, s’ennuient et sont incertaines quant \u00e0 leurs capacit\u00e9s\u201d <\/em>(Bandura, 1977 : 461). <\/em>Dans cette perspective, les travaux de (Ballet et al., 2018 : 25-26) soulignent la forte influence des \u00ab services \u00e9cosyst\u00e9miques culturels \u00bb <\/em>sur la construction de l’identit\u00e9 et des aspirations des acteurs sociaux. Celles-ci peuvent s\u2019exercer, d\u2019une mani\u00e8re interactionnelle, dans une logique multiscalaire allant de l\u2019\u00e9chelle individuelle (c\u2019est-\u00e0-dire du point de vue du manager (Cranmer et al., 2022) \u00e0 celle de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me (\u00e9chelle inter-organisationnelle, (Adner et Feiller 2019)). Cela en passant par une \u00e9chelle de l\u2019entreprise.<\/p>\n Dans ce contexte, \u00e0 l\u2019instar d\u2019un Pharmakon<\/em>, au sens de (Stiegler, 2006), le num\u00e9rique est donc \u00e0 la fois poison et rem\u00e8de, tout d\u00e9pend du \u00ab dosage \u00bb. Ainsi, restreindre sur un plan analytique l\u2019accompagnement des processus transformatifs des entreprises \u00e0 la simple lecture technologique serait limitatif \u00e0 l\u2019amplification et la r\u00e9ussite desdits processus. Des approches info-communicationnelles, manag\u00e9riales, \u2026 trouveront \u00e0 cet \u00e9gard tout leur sens pour impl\u00e9menter les processus d\u2019innovation au sein des entreprises. Le cr\u00e9atif, l\u2019onirique, l\u2019imaginaire, le sensible, comme traits idiosyncratiques du manager, ne sont plus consid\u00e9r\u00e9s comme des \u201cimp\u00e9dimenta<\/em>\u201d \u00e0 laisser au bord de la route pour ne pas entraver la marche de la \u201cvia recta<\/em>\u201d rationalisante vers l\u2019efficacit\u00e9, la productivit\u00e9 et la performance (Maffesoli, 2010). De ce fait, des probl\u00e9matiques li\u00e9es \u00e0 la construction du sens, aux aspirations des acteurs, \u00e0 leur engagement (Shinkle, 2012 ; Sun et al., 2020), leur enthousiasme, mais aussi leur crainte, leur h\u00e9sitation, leur doute, \u2026 sont \u00e0 prendre en compte pour mieux penser et humaniser les processus de transformation num\u00e9rique.<\/p>\n En \u00e9voquant l\u2019humain dans toute sa complexit\u00e9, des auteurs comme Dominique Wolton (Wolton 2019) pense que l\u2019interactivit\u00e9 (communication technique <\/em>privil\u00e9giant le message<\/em>), permise par l\u2019arsenal des outils-machines-dispositifs-protocoles, n\u2019est jamais synonyme d\u2019intercompr\u00e9hension (communication humaine <\/em>privil\u00e9giant la relation<\/em>). La premi\u00e8re ne peut jamais surclasser ou remplacer la seconde, pr\u00e9cise le m\u00eame auteur. Se posent donc avec acuit\u00e9 les questions relatives \u00e0 l\u2019alt\u00e9rit\u00e9, \u00e0 la cohabitation, \u00e0 la n\u00e9gociation, \u00e0 la collaboration, \u00e0 l\u2019interculturalit\u00e9 professionnelle, … afin de stimuler les \u00e9volutions des aspirations crois\u00e9es des acteurs sociaux engag\u00e9s dans les processus de transformations num\u00e9riques. Sans pr\u00e9tendre \u00e0 l\u2019exhaustivit\u00e9, cet axe a pour dessein d’interroger le r\u00f4le, de frein ou de moteur, du num\u00e9rique dans la mise en place des processus communicationnels interacteurs, ainsi que toutes les strat\u00e9gies qui leurs sont aff\u00e9rentes (collaboration, coop\u00e9ration, comp\u00e9tition, \u00e9vitement, attentisme, \u2026). Il s’int\u00e9resse \u00e0 la dynamique des acteurs et des actions ainsi que leur co\u00e9volution. Dans une perspective plus intra-organisationnelle, cet axe interroge la mani\u00e8re dont ce processus, issu du jeu des acteurs, se traduit au sein des entreprises ou des organisations. Il pourrait s\u2019agir d\u2019interroger les liens entre le num\u00e9rique et diverses probl\u00e9matiques : comme celle du sens et de la QVT (Qualit\u00e9 de Vie au Travail) au sein des diff\u00e9rents microcosmes (Arnoux-Nicolas, 2023 : 23), ou celle qui questionne les v\u00e9cus de certains acteurs dans le cadre des nouvelles formes du travail qualifi\u00e9es d\u2019alternatives, ainsi que toutes les reconfigurations organisationnelles induites (le t\u00e9l\u00e9travail, le coworking, le nomadisme num\u00e9rique,\u2026) (Arnoux-Nicolas, 2023 : 20, 22), ou encore celle portant sur la conduite et la gestion du changement organisationnel (qu\u2019il soit \u00e9pisodique <\/em>et\/ou continu-situ\u00e9 <\/em>(Weick et al, 99 ; Orlikowski, 96 ; Suchman, 87<\/em>), \u2026<\/p>\n L\u2019accent est ici mis sur l\u2019analyse de divers dispositifs et instruments num\u00e9riques, qu\u2019ils soient tangibles (appareillage, dispositifs technologiques, \u2026) et\/ou immat\u00e9riels (logiciels, plate-formes collaboratives, \u2026), ayant pour dessein d\u2019orchestrer, faciliter, \u00e9quiper, mesurer (par des indicateurs, m\u00e9triques, \u2026), \u2026 la conduite et la gestion des processus de transformation des entreprises. Cet axe est prioritairement d\u00e9di\u00e9 aux contributions provenant du courant des \u00e9cosyst\u00e8mes de plateforme et \/ou \u201cDigital business ecosystem<\/em>\u201d. Des propositions sur les plateformes digitales conceptualis\u00e9es comme interm\u00e9diaires d\u2019innovation facilitant les relations et la co\u00e9volution entre les acteurs (start-ups, entreprises, universit\u00e9s ou centres de recherche et organisations publiques) peuvent \u00eatre \u00e9clairantes pour cet axe. En outre, des probl\u00e9matiques portant sur le big-data, la datavisualisation, l\u2019intelligence artificielle, \u2026ont pleinement leur place dans les questionnements pouvant irriguer cet axe. Il peut s\u2019agir aussi d\u2019interroger les pans de m\u00e9tiers et comp\u00e9tences aff\u00e9rents ou \u00e9mergents (data scientist, architecte data, data analytics manager, \u2026),.<\/p>\n Il s\u2019agit globalement dans cet axe de questionner le r\u00f4le du design, pris ici comme \u00e0 la fois une \u00ab formalisation <\/em> \u00bb (design doing<\/em>) et une \u00ab conceptualisation <\/em> \u00bb (design thinking<\/em>) au sens de (Vial, 2015), dans la conception de diverses m\u00e9thodologies afin de renforcer les dynamiques crois\u00e9es entre entreprises et \u00e9cosyst\u00e8mes dans les processus de transformations num\u00e9riques. L\u2019analyse pourrait aussi porter sur les processus de r\u00e9ception, des usages, voire les m\u00e9susages, des artefacts con\u00e7us. Sur un versant processuel, les contributions attendues dans le cadre de cet axe pourraient \u00e9galement questionner la place des modes de faire \u201ct\u00e2tonnants<\/em>\u201d, si chers au design (tests, prototypages, errements, controverses, it\u00e9ration, \u2026), dans la conduite des processus de transformation num\u00e9rique. Ainsi, la triade (essai-erreur-retour en arri\u00e8re<\/em>) num\u00e9rique constitue un angle d\u2019attaque pertinent permettant d’appr\u00e9hender et de saisir la part de l\u2019incertitude, de l\u2019improvisation, de la s\u00e9rendipit\u00e9 et de la disruptivit\u00e9 dans lesdits processus.<\/p>\n Avec des approches empiriques, portant sur des cas applicatifs multiscalaires et multisectoriels, il est question ici d\u2019analyser le \u201ccomment\u201d du d\u00e9ploiement et de l\u2019instrumentalisation du num\u00e9rique dans les processus de transformation des entreprises. Des cas d\u2019\u00e9tude sur des perspectives diff\u00e9rentes mais compl\u00e9mentaires des \u00e9cosyst\u00e8mes sont Il peut s\u2019agir des cas d\u2019\u00e9tude d\u2019\u00e9cosyst\u00e8mes centr\u00e9s sur l\u2019entreprise, o\u00f9 cette derni\u00e8re agit en tant que pivot de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me (Keystone). L\u2019exemple de la dynamique d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me comme celui de Siemens peut \u00eatre tr\u00e8s \u00e9loquent. Ce dernier agit en tant qu’orchestrateur, transformant son offre en une galaxie de services num\u00e9riques pour accompagner les entreprises de son \u00e9cosyst\u00e8me dans leur transformation num\u00e9rique. Dans cet \u00e9cosyst\u00e8me, Siemens a combin\u00e9 son portefeuille existant d’outils et de services logiciels pour offrir aux entreprises partenaires qui utilisent ses technologies et solutions la possibilit\u00e9 de cr\u00e9er des pools de donn\u00e9es complets, de d\u00e9velopper des jumeaux num\u00e9riques, qui mappent et relient toutes les \u00e9tapes de la fabrication industrielle dans un monde virtuel.<\/p>\n Dans un second temps, des \u00e9tudes sur les dynamiques d\u2019\u00e9cosyst\u00e8mes ancr\u00e9es sur des territoires, \u00e0 l\u2019instar de la dynamique de la French-Tech peuvent apporter des \u00e9l\u00e9ments compl\u00e9mentaires, justifiant le r\u00f4le des politiques publiques, et des dispositifs socio-techniques.<\/p>\n Au-del\u00e0 des promesses-proph\u00e9ties euphorisantes, faisant du num\u00e9rique le rem\u00e8de miracle \u00e0 tous les maux du monde de l\u2019entreprise, comment les divers secteurs d\u2019activit\u00e9 (\u00e9cologique, \u00e9nerg\u00e9tique, sanitaire, \u2026) con\u00e7oivent et instrumentalisent-ils concr\u00e8tement le num\u00e9rique pour assurer des transitions r\u00e9ussies (sur un plan humain, manag\u00e9rial, communicationnel, productif, \u2026) ? L’exemple du couple Urbain-TIC, d\u00e9ploy\u00e9 dans une logique multi-\u00e9chelle (villes intelligentes, BIM, CIM, TIM, domotique, Urbatique, \u2026), est, \u00e0 cet \u00e9gard, probant et illustratif de la num\u00e9risation g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e de la fabrique de la ville, bas\u00e9e sur des dynamiques d\u2019innovation collaborative. Dans cet univers, des probl\u00e9matiques li\u00e9es au r\u00f4le du num\u00e9rique, \u00e0 travers la mobilisation de divers dispositifs (ex : table Immersite de Nobatek) suppos\u00e9s g\u00e9n\u00e9rer des fertilisations dialogales crois\u00e9es et des ruissellements communicationnels positifs dans la co-conception urbaine (Khainnar, 2021) et la d\u00e9mocratie participative, constituent un prisme d\u2019analyse pertinent \u00e0 questionner. Enfin, des approches comparatives, se dressant dans une logique \u00e0 la fois inter <\/em>(sectoriels et\/ou \u00e9chelles), sont aussi vivement encourag\u00e9es afin de d\u00e9gager les ressemblances\/dissemblances dans les divers cas \u00e9tudi\u00e9s.<\/p>\n Adner, R. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard business review, 84(4), 98.<\/p>\n Adner, R., & Kapoor, R. (2010). Value creation in innovation ecosystems : How the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations. Strategic management journal<\/em>, 31<\/em>(3), 306-333.<\/p>\n Arnoux-Nicolas, C. (2023). Trouver du sens dans son travail : des aspirations alliant l\u2019individuel et le collectif. Action publique. Recherche et pratiques<\/em>, 17(2), 17-25. https:\/\/doi.org\/10.3917\/aprp.017.0017<\/a><\/p>\n Bacon, E., Williams, M. D., & Davies, G. (2020). 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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tsmail.khainnar@uphf.fr<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tJames.Boyer@univ-catholille.fr<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tmichel.labour@gmail.com<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n<\/ul><\/div>\nSites internet de r\u00e9f\u00e9rence<\/h3>\n
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\n\u00c0 cet \u00e9gard, quels liens entre dynamiques collaboratives et aspirationnelles des acteurs et transformations num\u00e9riques des entreprises ? Telle est l\u2019interrogation que le pr\u00e9sent appel \u00e0 articles ambitionne d\u2019y apporter des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse. Cela \u00e0 travers des apports th\u00e9oriques (conceptuels, m\u00e9thodologiques, \u2026) et\/ou empiriques (cas applicatifs multiscalaires et multisectoriels) provenant de divers champs disciplinaires (sciences de l\u2019information et de la communication, sciences de gestion, sciences \u00e9conomiques,\u2026). C\u2019est dans ce sens que les contributions attendues peuvent s\u2019inscrire dans l\u2019un des 4 axes ci-apr\u00e8s qui, nous tenons \u00e0 le pr\u00e9ciser, ne sont pas \u00e9tanches les uns aux autres :<\/p>\nLes transformations num\u00e9riques des entreprises au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes par le prisme actorial<\/h2>\n
Les transformations num\u00e9riques des entreprises au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes par le prisme de l’instrument<\/h2>\n
Les transformations num\u00e9riques des entreprises au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes par le prisme du design<\/h2>\n
Les transformations num\u00e9riques des entreprises au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes par le prisme du terrain
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\n<\/em><\/strong><\/h2>\n\u00c9l\u00e9ments bibliographiques<\/h2>\n
Calendrier pr\u00e9visionnel<\/h2>\n
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Consignes de r\u00e9daction des propositions<\/h2>\n
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Fichier(s) attach\u00e9(s)<\/h3>\n
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\n\t\t\t\t\t\t\t\taaa-communication-management (pdf)<\/span><\/span>
\n\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t<\/li>\n<\/ul><\/div>\nMots-cl\u00e9s<\/h3>\n
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